刘为民
刘为民， 1982 年 1 月毕业于华东石油学院储运专业。现任管道局局长助理，教授级高级工程师。
刘为民多年来从事国内外管道工程设计、施工管理工作，先后以项目负责人的身份去加拿大考察、赴美国学习国际工程管理方面的知识，是管道局国际工程管理方面的专家，为集团公司和管道局海外事业的发展做出了突出贡献。
管道局开发市场的“领头羊”
1999年管道局市场开发处组建，时任苏丹联合体要职的刘为民出任处长。他全身心投入各项筹建工作及市场开发工作的准确定位、长远规划的紧张工作之中。组建初期，他在全面分析我局资金和市场情况的基础上，提出了我局资本运营、国内市场开发的有序竞争和国外市场的大力开发等战略性问题。并进行了大量的调查、研究，先后提出了管道局城市燃气产业开发、电力通信工程开发、成品油市场开发、资本市场开发、西部开发商务分析等建设性产业调整的工作建议，受到局领导的高度重视，并及时作出了调整，组织开展了相应的工作，较好地推动了全局市场开发工作的战略性开展。
他对国际市场的开发工作非常重视，尤其是在担任局长助理、直接负责国际市场开发工作后，对指导完成局海外办事处的设立和规划布局、工作到位、陆续开展付出了很大的心血。他还直接关注各海外工程项目，组织对一些重点项目的开发工作，直接组织市场开发处会同局各设计、施工单位，在海外项目开发方面进行了大量的工作，指导各企业对海外市场的有序开发，并作出了工作部署。现在，管道局国际市场开发在他的指导下，正在走向正轨，全面迎接国际市场的挑战。
苏丹市场显身手
刘为民 1996 年 12 月初至 2000 年 12 月，受管道局派遣，参加了苏丹穆歌莱德盆地 1/2/4 区块油田联合开发项目管道部工作，期间任联合体下游技术委员会 CNPC 专家代表组组长，项目管理委员会领导组长，联合体大尼罗河石油作业公司管道技术部经理， CNPC 尼罗国际公司副总经理等职务，领导 CNPC 、专家组，主持联合体公司管道技术部工作，领导由中国、德国、英国、加拿大等多国高级技术人员组成的技术团体工作，保证了工期，保证了 CNPC 总体利益。在此期间，还获得管道局国际工程管理奖、原总公司苏丹项目国际工程管理银奖。
在 1996 年 12 月至 1997 年 3 月，组织管道局设计、科研、培训等部门，对非洲石油市场进行了较全面研究，完成了 3 万多字的“管道局围绕苏丹项目，以非洲为重点，进入国际市场”的建议书。建议管道局全面紧急动员，积极参与竞争，以便凭借设计勘察、建设、科研、技术专业服务、培训、运营管理等优势，获得苏丹项目合同，从而进入国际市场。该建议得到管道局批准和采纳，并且至 2000 年底，实现管道局全面承担、参与苏丹管道一、二期项目工作。
在联合体下游技术委员会担任 CNPC 专家代表组组长等职务期间，领导 CNPC 下游技术专家组对总体设计方案、基本设计、招标文件包进行审查后，提出建议，并通过艰苦努力，策略地做其他合作伙伴的工作，取得了他们的支持，与他们联合促使联合体完成了以下修改，并使 CNPC 投资甲方和承包乙方得到了经济效益：
针对苏丹油品的特点，他建议并主持对总体输送工艺进行优化分析，由采用饱和气输送管道终点处理改为首站加剂热处理改性常温输送方案，保证了管道安全投运、安全生产。该课题获得 CNPC 科技进步二等奖;针对国内仅有高压大口径螺旋制管能力的现状，在遵循 API 等国际标准，确保安全前提下，建议并在 CNPC 领导支持下，将招标技术文件中由只采用直缝管改为可选用直缝管、螺旋两种管材，保证了中国国内制管厂获得入围参与竞标资格，为中国国内制管厂最后能够获得合同赢得了机会。
经过指导、协调 CNPC 管道设计勘察部门进行管道干线现场考察，随后建议、参与联合体下游技术委员会开展线路现场考察，对原管道干线路走向做了三处重大修改，减轻了施工难度，缩短了近 70 公里长度，节省了大量投资，也使工期缩短了 4 个月以上。
经过多次论证建议讨论，减少一期工程首、末站原油储存罐容近 20 万立方米，一期减少泵站一座，远期减少泵站三座，取消临时控制中心一座，光缆通信 70 公里，这些项目节省了大量投资。
及时将项目有关情况、信息、资料提供给管道局、物资装备局( CPTDC )、 CPECC 等 CNPC 乙方单位，使他们能够针对工程要求，尽早开展工作，争取了主动。最后， CNPC 获得了油田地面工程交钥匙建设合同 1.65 亿美元，管道干线交钥匙建设合同 2.95 亿美元 , 管材供应合同 20 多万吨， 2.3 亿美元。
领导、协调、指导管道局管道技术公司、降凝剂、运营公司、电信公司等单位的工作，获得了清管器供货合同、管道抢修设备供货及抢修合同、降凝剂供货合同、运营合同、光缆抢修合同等项目。
在苏丹工程后期，他担任苏丹项目索赔谈判组组长。他精心策划推敲谈判策略，精心安排，及时总结，多方咨询，围绕 CPNP 国际合作局领导所制定的原则，为实现管道局确定的索赔目标努力工作。
刘为民以自身的行为获得了苏丹大尼罗石油公司联合体各方伙伴的高度评价和赞扬，为 CNPC 和管道局的海外事业做出了突出贡献，为管道局实现“走向世界”的国际开发战略做出了不懈的努力。
哈国市场再扬威
2001 年 5 月，受 CNODC (国际合作局)和管道局的委派，刘为民作为哈国肯吉亚克 -- 阿特老管道项目中方总经理，负责筹备中哈管道合资公司 -- 西北管道输油公司的组建。
按照 CNPC 领导的指示，肯 -- 阿管道要尽快完成投资、合作方式谈判，争取尽早建成投产。在刘为民的带领下，管道项目组先后完成了以下工作：与哈国油气运输公司达成了合作意向并签署了保密协议;与哈国油气运输公司签署了框架协议;完成了合资公司的组建、登记注册工人;完成了肯 -- 阿管道项目的调研;完成了肯 -- 阿管道项目的初步设计;完成了西北管道输油公司的组织机构设计;完成了西北管道输油公司的商务流程设计;完成了西北管道输油公司的领导岗位职责手册和部门职责手册;完成了 PMT 组织机构设计和部门职责手册;完成了项目投资概算(项目投资 1.6 亿美元)，制订了项目总体计划(项目计划于 2002 年 12 月 16 日线路部分竣工投油， 2003 年 6 月全部竣工);完成了项目 EPC 招标工作、管材采办招标工作、第三方检验招标工作等;召开了管道项目 EPC 开球会、制管厂预生产会;项目已经开始建设。
作为 CNODC 中方项目总经理，刘为民的工作得到了大家的公认，人们敬佩他独具的人格魅力：
大局观。肯 -- 阿管道项目本来哈方一直想自己做，没有打算与任何国家合作，但是其资金有些困难。中方为了阿克纠宾原油顺利外输和外输过程中的有效控制，主动提出与哈方合作。 CNODC 领导指示：合作一定要争取成功，早一年建成就可以早获得一亿美元的利润。本着这一指导思想，抓住哈方资金困难的弱点，在合作谈判过程中有进有退，促成了双方的合作成功，最大限度地保证了中方的利益。
丰富的国际项目管理经验。在公司组建和项目管理过程中，针对哈国目前实行的半计划经济、半官僚的陈旧管理模式，积极在合资公司中推广先进的国际项目管理理念和公司管理理念，使合资公司的管理按照国际化的管理模式运作，有效的保证了中方股东的利益。
坚韧不拔的毅力。由于哈方高层某些领导一直想阻挠中哈双方合作，不想把管输效益分给中方，在合作谈判过程中和实际合作过程中，多次有意设置障碍，试图破坏合作的成功。他充分利用哈方上层领导之间的矛盾，因势利导，多次化险为夷。在多次合作即将破裂之时，在哈方多次出尔反尔的情况下，他从不放弃，以理据争，耐心说服，使项目能够按照中方设计的路线向前推进。
知人善用。为了完成好肯 -- 阿管道项目，刘为民选用各个方面的特长人才，其中有合同专家、采办专家、项目管理专家等方面的专家，并且他能够在认真分析每个人的特点与特长的基础上，克服困难的能力、踏实和耐力等方面，充分发挥每个人的特长，清楚什么人应该放在什么位置，知道怎么用人。
拼命工作的工作精神。由于多年的拼命工作，他的身体不是很好，患有痛风病，一天工作下来，夜里要将双腿吊起来休息。常常工作到晚上 1 点以后才休息，管道人的工作作风，使他变成了工作不要命的人，有一段时间，为了赶初步设计进度，他可以几个昼夜不休息，为中哈双方员工树立了榜样，赢得了员工的尊敬。
全面的工作能力。他在这段时间的工作中，体现出了全面的工作能力。他擅长企业管理、项目管理、设计、合同谈判、采办、施工、施工监理、人事管理、商务管理等多项技能，是一个大企业不可多得的人才。
